表彰大会结束后的第二天下午，部里的通知就下来了。
刘部长没有回部里，而是直接在友谊宾馆的小会议室召集了一个会。参会的人不多，轻工部方面除了刘部长和李副部长，还有计划司的周司长、科技司的陈司长；家具厂这边，林墨、聂怀仁、陈枋安三个人。
王正国也来了，坐在李副部长旁边，面前摊着厚厚一摞材料，是林墨前一天连夜整理出来的项目总结报告。
会议室不大，一张椭圆形的长桌，铺着暗红色的桌布。
刘部长坐在主位，西装外套已经脱了，只穿着一件白衬衫，袖口的扣子解开着，露出里面深灰色的毛衣。他跟上午在表彰大会上的形象不太一样，少了些官样文章的距离感，多了几分务实。
小林，今天这个会，没有外人。刘部长端起搪瓷缸子喝了一口，把缸子放回桌上，手指在杯沿上轻轻转了一圈，你那个项目总结报告，我看过了。数据详实，分析透彻，写得很好。但报告是报告，我还是想当面听你说说。
他靠在椅背上，目光落在林墨身上：从树种培育开始讲，一直讲到生产线投产。中间遇到什么困难，怎么解决的，有什么经验教训，一竿子插到底，不要有顾虑。
林墨应了一声，打开面前的文件袋，从里面抽出一份手写的提纲。
刘部长，李部长，各位领导，我从一九六九年秋天开始讲.......
他的语速不快不慢他讲到在防空洞里画的图纸，讲到在试验田里记录树苗的生长数据，讲到那些被反复推倒重来的工艺方案........
讲到树种培育的时候，林墨从文件袋里抽出一张照片，是一九七〇年春天拍摄的，画面上秦教授蹲在试验田边，手里拿着一把卡尺，正在测量一棵小树苗的直径。照片已经有些发黄，边角也卷了，但能看清秦教授脸上那种专注的神情。
刘部长，这是红星公社试验田的第一批速生杨。当时我们选了好几个品种，有本地的毛白杨，有引进的欧美杨，还有从东北调来的落叶松。种下去之后，每周测量一次生长数据，每半个月取样分析一次材质。
林业和木材加工业的关系，我们一直重视不够，基本上都是靠天吃饭。林墨继续说，木材加工厂没有自己的原料基地，就像磨坊没有自己的麦田。木材从哪里来，质量稳不稳定，价格合不合理，这些都不是我们能控制的。这次项目的经验是，要想把木材加工做好，必须向上游延伸，掌握原料资源。
他在本子上画了一个简单的示意图，推过去让刘部长看。
我们建议，跟农林部门合作，在宜林荒山、河滩地、四旁地，推广速生丰产林的种植。树种可以选择速生杨、刺槐、泡桐、桉树这些生长快、材质好的品种。
技术上，林科院和农业大学可以提供支持；资金上，木材加工厂可以提供启动资金；组织上，由公社和大队具体实施，我们提供苗木和技术指导，木材成材后按市场价收购。形成一个正向的循环
李副部长在旁边插了一句：这个模式，你们已经在红星公社试验过了？
林墨点头：试验了三年多，效果很好。公社有收入，我们有原料，老百姓也得到了实惠。这个模式可以推广到其他公社，甚至其他省份。北方的杨树、泡桐，南方的桉树、松木，都是很好的原料。如果能在全国范围内建立一批速生丰产林基地，木材加工业的原料问题就能从根本上得到解决。
他顿了顿，又补充了一个让人意外的方向。
除了林业，还有一个方向值得考虑------畜牧业。
会议室里安静了一瞬。刘部长的眉毛微微扬了一下，显然没想到林墨会把话题转到这个领域。
他声音提高了一些：刘部长，皮革加工跟家具制造和纺织业，都有很强的关联性。我们的家具出口，如果能配套皮革沙发、皮革座椅，附加值能提升不少。国内畜牧业的发展，如果能跟皮革加工结合起来，也能形成一条完整的产业链。
我们计划跟农林部门、畜牧部门合作，在周边的省份做一个试点。把养牛、养羊、制革、皮具加工这几个环节串起来，形成一个小的产业链。
刘部长没有立刻表态，而是看了李副部长一眼。李副部长微微点了点头，意思是让他继续听下去。
林墨翻过一页提纲，进入了第二个话题。
设备引进这块，我分两个阶段讲。第一个阶段，是引进前的技术储备。
这个阶段，我们积累了一套逆向设计的方法。拆解、测量、绘图、分析、改进，每一个环节都有标准流程。这个方法，后来用在家具生产设备的消化吸收上，效果很好。我们的设备保养和维修经验让我们工厂这些年都能够顺利完成生产计划也是靠这些经验
刘部长看着林墨递过来的图片和数据，没有马上说话。他翻了几页，递给了旁边的计划司周司长，后者接过去，脸上的表情带着几分意外。
第二个阶段，是引进后的消化吸收。林墨继续说，设备到货后，我们没有满足于安装调试，而是同步启动了逆向研究。我们扩展的生产线很多家具生产的设备都是这么攒出来的。
李副部长在旁边点了点头，语气里带着几分赞许：研究小组那边，化工设备的成果已经有了突破，没想到你们连设备都开始动手了。机械研发的事，你们打算怎么跟其他部门合作？
林墨早就准备好了答案：机械装备的研发，单靠我们一个厂的底子，肯定是不够的。我们的想法是，跟一机部的设备研究院合作。他们有人才、有设备、有理论功底；我们有实物、有数据、有应用场景。结合起来，能事半功倍。
他看了王正国一眼，王正国微微点头，示意他继续说。
化工设备的研究也是单靠我们完成不了的。部里的研究院和燃化部的研究院，我们已经开始了合作。尿素合成塔、甲醛反应器、催化剂制备这些关键技术，我们提供样品和实验数据，他们做理论分析和工艺优化。目标是在三到五年之内，把核心设备的关键技术吃透，实现自主设计和制造。
计划司的周司长放下手里的图纸，推了推眼镜：林厂长，你们这个逆向研究的计划，步子迈得是不是太大了？逆向测绘是一回事，自主设计是另一回事。就算你把西德的设备拆得一清二楚，没有理论支撑，没有计算验证，你也造不出跟他们一样好的设备。
林墨没有回避这个问题。
周司长说得对，逆向测绘不等于自主设计。但我们不是从零开始，外方的设备给了我们一个参照系。我们知道这个水平的设备是能够造出来的，知道它的性能指标能做到多高，知道它的结构原理是什么。
他在本子上画了一个曲线图：好比爬山，我们不知道山顶在哪里的时候，可能爬到半山腰就以为到顶了。但现在我们知道山顶在哪里，目标明确了，路径也就清楚了。剩下的就是一步一步往上爬，哪怕慢一点，总能爬到。
会议室里安静了几秒。刘部长端起搪瓷缸子又喝了一口，目光在曲线图上停了一会儿，然后轻轻点了点头。
板材销售和市场开拓，是第三个话题。林墨翻过提纲，声音平稳地继续讲下去，出口这块，我们目前的渠道主要是广交会和华联公司的转口贸易。
他话锋一转：这两个渠道运行得比较稳定，我们会继续维持。但只靠这两个渠道，不够。
他在笔记本上写下三个词，用箭头连起来。
欧洲市场，是我们的传统市场，主要是通过转口贸易进入的。但这几年欧洲的人造板工业发展很快，竞争越来越激烈。我们的优势是手工工艺、成本低，劣势是品牌知名度低、渠道不畅通。
美国市场，潜力比欧洲大得多。美国的住宅大量使用人造板，从墙板到屋面板，从地板到家具，需求量巨大。我们在广交会上接触过一些美国客商，他们对我们的产品有兴趣，但是对质量和交期有顾虑。
日本市场，是这三个市场中潜力最大的。
林墨把这个词圈了起来，在旁边打了个星号。
日本的住宅，大部分是木结构。一户独栋住宅，需要的人造板在十到十五个立方米。日本每年新建住宅一百多万户，仅建材一块的需求量就超过一千万立方米。
我们计划通过早期留学那边的人员和华联公司的关系，先做市场调研，把日本市场对人造板的技术要求、质量标准和价格体系摸清楚。然后根据调研结果，制定针对性的产品方案。
这个时候提梁先生并不合适，所以说得比较笼统，现在跟日本做贸易其实是有风险的。
刘部长看着那张名片，沉默了几秒，然后问了一句：小林，你计划怎么解决人家信不信任的问题？
林墨的回答很实在：我们的产品刚进入日本市场，肯定会有这个顾虑。所以我们打算先用贴牌的方式试试水，把产品卖给日本商社，由他们贴上自己的品牌去卖。等产品质量得到认可、市场打开了，再推自己的品牌。
贴牌虽然利润低一些，但能让我们的产品快速进入市场，积累客户和经验。等条件成熟了，再逐步提高自有品牌的比例。
计划司的周司长在旁边插了一句：林厂长，你对日本市场的研究，挺深的嘛。
林墨笑了笑：周司长，不是研究得深，是这次项目的经验告诉我，市场开拓必须提前布局。生产线还没投产的时候，我们就开始做日本市场的调研了，从华联公司那里了解了不少东西。
话题转到管理经验时，会议室里的气氛明显变了。
刘部长放下搪瓷缸子，身体微微前倾，双手交叉放在桌上，目光落在林墨身上，带着一种专注的神情。之前的汇报他听得很认真，偶尔点头，偶尔提问，但都带着一种听汇报的姿态。现在不一样了，他像是在听一门值得记笔记的课。
小林，你刚才讲的林业、畜牧业、设备引进、市场开拓，这些都是战术层面的东西，很重要，但我更想听的是，你们这个项目从立项到投产，不到两年时间，是怎么做到的？
他顿了顿，目光更深了一些：我看了不少引进项目，有的比你们早立项，到现在还在土建；有的设备比你们早到港，到现在还没调试完。你们起步不算早，条件不算好，为什么跑到了前面？这里面一定有门道。你给我们说说，不藏私。
林墨沉默了两秒，从文件袋里拿出一份图表，推到桌子中间。图表上画着三条平行的横线，上面标注着三个词，每一条横线上都密密麻麻地标着时间节点和任务名称。
刘部长，我把这个叫三线同步推进法
林墨站起身，走到白板前面，拿起记号笔，在白板上画了一个三角形，三条边分别标注着，中间写了一个大大的。
很多引进项目的问题是，这三条线是串联的，不是并联的。基建搞完了再招人，招到人了再培训，培训完了再等设备。一条线走完才走下一条，时间都浪费在等待上了。
他在白板上画了几个箭头，把三条线连在一起。
我们的做法是，三条线同时推进。基建一开始，人员培训就同步启动了。图纸还没定稿，操作手册就编出来了。设备还在海上漂着，安装方案就做好了。每一条线都不等别的线，各自往前赶。到了交汇点的时候，基建搞完了，人也培训好了，设备也到了，直接安装调试，一天都不耽误。
举个例子，设备验收的时候，我们发现了十几个问题。每一个问题都登记在册，编号建档。然后每三天跟踪一次整改进度，每周在项目调度会上通报一次。整改完成了，我们去现场验证，确认没问题了，才能销号。
外方一开始不太适应这种管理方式，觉得我们管得太细。后来他们发现，这种方式确实能有效推动问题的解决，也就配合了。
刘部长点了点头，又追问了一个问题：信息平台和跟踪问效，都离不开人的执行。你怎么保证下面的人愿意干活、愿意填表、愿意配合？光靠压任务、下指标，迟早压出矛盾来。
林墨在白板上写下四个词：目标牵引、责任到人、正向激励。
刘部长，您这个问题问到根子上了。信息平台也好，跟踪问效也好，都是工具。工具能不能用好，关键看人。怎么管人？我的经验是三条：目标牵引、责任到人、正向激励。
目标牵引，就是把每个人的目标和项目的总目标挂起钩来。备料工段的人知道，他的工作做不好，整个生产线都要受影响。电气组的人知道，他的接线错了，热压机就没法启动。每个人都明白自己的工作跟别人的工作是什么样的关系。
责任到人，就是每项任务都要有明确的责任人，不能是大家一起干，大家干就是没人干。削片机的基础是谁负责的，地脚螺栓的位置是谁测量的，责任人清清楚楚。出了问题，能找到人问清楚。
正向激励，就是干好了要表扬，干砸了要给机会改进。我们的总结会上，不是只批评不表扬。谁发现了一个好办法，谁解决了一个疑难问题，都要在会上说，让大家学习。干得好的，评先进、加工资、提职务。干得不好的，帮他分析原因，教他方法，给他机会改进。实在不行的，再调离岗位。
刘部长的手指在桌上轻轻敲着，节奏很慢。他听完林墨说的这三条，沉默了几秒，然后坐直了身子。
小林，你刚才说的目标牵引、责任到人、正向激励，听起来像是常识。但问题是，很多项目连这个最基本的常识都做不到。
他端起搪瓷缸子喝了一口，放下时动作比平时重了一些，搪瓷缸底碰在桌上发出一声闷响。
你这份管理经验，比那些引进的设备还值钱，设备总有折旧的时候，管理经验用好了能出几代人的效益。
他转向李副部长，语气里带着不容商量的决断：老李，你让小林把这些管理经验整理出来，形成一套完整的项目管理体系，包括组织架构、工作流程、管理制度、考核办法、模板表单，一项都不能少。整理完了，你牵头组织一个培训班，让所有在建项目的负责人来学。学完了，回去对照着改，改完了，我们再检查。
李副部长点了点头，在笔记本上记了下来。
整个报告会持续了一个下午。
刘部长走出会议室的时候，李副部长跟在后面，他将后面的林墨叫到了跟前，用只有他们三个人的声音跟林墨说道。
“你在家具厂这几年的成绩，我们都看到了。从仿制设备到技术引进，从工人社区到人造板项目，每一项都干得很扎实。你的能力，不只是一个厂长的能力。有没有想法到部里来做一个司长。”.
李副部长眼睛转了转，神色微动。
林墨同样压低了声音刘部长，谢谢您的信任，但是人造板生产线刚投产，还有很多问题要解决。设备的稳定性，产品的合格率，市场的开拓，这些都需要时间。我想在这个项目上再坚持一段时间，等项目完全稳定了，把技术和管理经验梳理清楚了，再考虑其他的
林墨心里想的是这个时候上去就得直面后面两年的动荡，现在上去不是一个好的选择。
刘部长拍了拍他的肩膀笑道：“行，你考虑清楚，只要我还在这里，你随时可以来找我”
说完就跟李副部长一起上了车。