所有具体的方案制定、流程优化、人员调整、制度修订、沟通协调的事务，全部交由下属团队全权处理，阮梅本人不参与任何一线的改革工作，不亲自参加任何改革讨论会议，不进行任何具体的人员调整与制度审批，只负责统筹决策、整体方向把控、核心资源调配与重大事项审批，确保tVb的改革工作与集团的整体改革保持高度一致，高质量、高效率地完成。
tVb各个部门严格遵照阮梅的指令执行任务，部门之间通力协作，与集团改革专项指挥部保持实时沟通，信息传递及时准确，方案制定科学合理，人员调整平稳有序，没有出现任何部门推诿、沟通滞后、方案不合理、人员动荡等问题，高质量完成了tVb的内部改革与架构优化工作，为集团整体改革的成功做出了重要贡献。
为保障本次改革的顺利推进与落地实施，集团董事会正式成立了改革专项指挥部，由王莽亲自担任总指挥，集团总裁、首席运营官、首席人力资源官、首席财务官、tVb行政总裁联合担任副总指挥，从集团各部门、各业务板块、tVb各部门抽调核心骨干，组建超过180人的专职改革团队，下设架构设计与流程优化组、制度修订与体系建设组、人员调配与安置组、宣传沟通与文化建设组、信息化技术支撑组、财务与资源保障组、风险防控与应急组、督查与考核组八大专项工作组。
各组实行定岗定人、责任到人、节点倒排、闭环管理、全球协同的推进模式，彻底打破部门壁垒、区域壁垒、层级壁垒，构建起从改革策划、设计、实施到落地、评估、优化的全链条工作体系，所有工作组高效配合、无缝衔接，无推诿扯皮、无沟通障碍、无工作延误，确保改革的每一个环节都按计划顺利推进，无任何波折与阻碍。
架构设计与流程优化组由36名资深企业管理专家、组织架构设计师、流程优化工程师组成，团队成员均拥有15年以上全球大型跨国企业组织架构设计与流程优化经验，其中包括多名曾在通用电气、宝洁、迪士尼、Netflix等全球顶级企业担任过高级管理职务的资深专家，核心任务是完成集团新组织架构的设计、管理流程的优化、权责体系的划分与协同机制的建立。
小组基于系统输出的改革方案与架构设计框架，结合集团的发展战略、业务特点、全球布局与文化基因，先后召开了72次专题讨论会，广泛征求了集团管理层、各部门负责人、业务骨干、一线员工、行业专家与合作伙伴的意见与建议，对架构方案进行了28轮的修改与完善，最终设计出了“集团总部-全球区域总部-业务事业群-区域子公司”四级矩阵式管理架构。 集团总部作为战略决策中心、资源配置中心、风险管控中心与协同服务中心，设立12个集团级职能中心，分别是战略发展中心、财务中心、人力资源中心、法务合规中心、技术中心、品牌公关中心、全球运营中心、投资管理中心、采购管理中心、审计监察中心、行政管理中心、企业文化中心，每个职能中心直接向集团总裁汇报，负责制定集团层面的战略、制度、标准与流程，为各业务事业群与区域总部提供专业的支持与服务，同时对各业务单元进行监督与考核。
在全球设立六大区域总部，分别是亚洲区域总部（新加坡）、欧洲区域总部（伦敦）、北美洲区域总部（洛杉矶）、南美洲区域总部（圣保罗）、非洲区域总部（约翰内斯堡）、大洋洲区域总部（悉尼），每个区域总部负责所在区域的所有业务的统筹管理、市场拓展、运营协调与资源整合，对接集团总部的各个职能中心与业务事业群，落实集团的战略部署与各项工作要求，同时根据所在区域的市场特点与文化习俗，制定本土化的运营策略与发展计划，实现业务的本土化运营与快速发展。
将原来的六大业务板块升级为六大业务事业群，分别是文化影视事业群、全球影院事业群、Ip衍生品事业群、媒体传播事业群、文化投资事业群、文化科技事业群，每个事业群设立总裁一名，直接向集团总裁汇报，负责本事业群的全球业务规划、产品研发、生产运营、市场拓展与团队管理，同时接受集团总部各职能中心的专业指导与监督，与各区域总部密切配合，共同推进本事业群在全球的业务发展。
稀有矿产板块作为集团的重要产业支撑板块，保持相对独立的运营架构，设立稀有矿产事业群，直接向王莽汇报，同时接受集团总部各职能中心的专业管理与服务，稀有矿产事业群下设矿山开采事业部、选矿冶炼事业部、永磁材料事业部、技术研发事业部、全球销售事业部、慕尼黑联合研发中心，负责稀有矿产全产业链的运营与管理。
在流程优化方面，小组对集团现有的128项核心管理流程进行了全面的梳理与优化，简化了决策流程，减少了审批环节，将原来的平均8级审批压缩到平均3级审批，大幅提升了决策效率；同时建立了跨部门、跨区域、跨事业群的协同流程与机制，设立了协同项目管理办公室，负责统筹协调跨部门的重大项目与工作，解决协同过程中出现的问题，确保各项工作高效推进。
在权责体系划分方面，小组制定了详细的权责清单，明确了集团总部、区域总部、业务事业群、区域子公司各级组织的职责权限、汇报关系与考核指标，做到权责清晰、分工明确、奖惩分明，避免了职责不清、推诿扯皮等问题的发生。
整个架构设计与流程优化工作历时48天全面完成，所有方案都经过了集团董事会与管理层的严格审核与论证，被评价为“最适合飞天集团全球化发展的组织架构与管理体系”，为集团的改革与发展奠定了坚实的组织基础。
制度修订与体系建设组由28名资深制度建设专家、法律顾问、人力资源专家与财务专家组成，核心任务是完成集团所有管理制度的修订、完善与体系建设工作，构建一套与新组织架构相匹配的、科学、规范、完善的现代企业管理制度体系。
小组对集团现有的368项管理制度进行了全面的梳理与评估，废除了过时、不合理的制度126项，修订完善了现有制度186项，新制定了制度56项，形成了涵盖战略管理、财务管理、人力资源管理、运营管理、合规管理、投资管理、采购管理、审计监察、行政管理、企业文化建设等12个领域的完整管理制度体系，共计368项制度、1280项操作流程与工作指引。
在战略管理制度方面，制定了《集团战略管理办法》《区域战略管理办法》《事业群战略管理办法》《战略评估与调整办法》等制度，建立了“集团总体战略-区域战略-事业群战略-年度经营计划”的四级战略管理体系，明确了战略制定、执行、评估与调整的流程与责任，确保集团的战略能够得到有效的落实与执行。
在财务管理制度方面，制定了《集团财务管理制度》《全面预算管理办法》《资金管理办法》《成本核算与控制办法》《财务审批制度》等制度，建立了集团统一的财务管理体系，实现了财务的集中化、精细化、数字化管理，加强了对资金、预算、成本、风险的管控，提高了资金使用效率与财务管理水平。
在人力资源管理制度方面，制定了《集团人力资源管理制度》《招聘与录用管理办法》《绩效考核管理办法》《薪酬福利管理办法》《员工培训与发展管理办法》《股权激励管理办法》《员工职业发展管理办法》等制度，建立了完善的人力资源管理体系，涵盖了员工从招聘、录用、培训、考核、薪酬、晋升到离职的全生命周期管理，为员工提供了广阔的职业发展空间与有竞争力的薪酬福利，充分调动了员工的积极性与创造性。
在运营管理制度方面，制定了《集团运营管理制度》《项目管理办法》《质量管理办法》《供应链管理办法》《客户服务管理办法》等制度，建立了标准化、规范化的运营管理体系，加强了对业务运营过程的管控，提高了运营效率与服务质量，确保了各项业务的平稳运行。
在合规管理制度方面，制定了《集团合规管理制度》《内容合规审查办法》《海外运营合规管理办法》《知识产权保护办法》《数据安全管理办法》等制度，进一步完善了集团的合规管理体系，加强了对内容合规、海外运营合规、知识产权合规、数据安全合规等方面的管理，确保集团所有业务都在合法合规的框架内运行。
所有制度都经过了多轮的讨论、修改与审核，广泛征求了各部门、各业务单元与员工的意见与建议，确保制度的科学性、合理性、可操作性与适用性，同时建立了制度的动态更新机制，根据集团的发展与外部环境的变化，及时对制度进行修订与完善，确保制度始终能够适应集团发展的需求。
人员调配与安置组由32名资深人力资源专家、心理咨询师与员工关系专员组成，核心任务是完成集团新组织架构下的人员调配、岗位任命、员工安置与思想工作，确保人员调整平稳有序，不出现人员动荡与业务中断。
小组基于新的组织架构与岗位设置，制定了详细的人员调配方案与岗位任命计划，坚持“人岗匹配、择优录用、公平公正、妥善安置”的原则，对集团所有员工进行了全面的评估与考核，根据员工的能力、经验、业绩与意愿，将员工调配到合适的岗位上。
在管理层任命方面，小组经过严格的考核与筛选，提出了新的管理层任命建议，报集团董事会与管理层审批，最终任命了12名集团职能中心总经理、6名全球区域总部总裁、7名业务事业群总裁、128名区域子公司总经理与部门负责人，所有新任管理层都是集团内部培养的经验丰富、业绩突出、能力出众的骨干员工，同时也从外部引进了18名具有全球大型跨国企业管理经验的高端人才，充实了集团的管理团队，提升了集团的全球管理能力。
在员工安置方面，小组对所有因架构调整而岗位发生变化的员工进行了妥善的安置，根据员工的能力与意愿，为他们提供了内部转岗、培训提升、岗位调整等多种安置方式，确保每一位员工都能够得到合适的安排，没有出现任何员工被无故辞退的情况，所有员工都对安置结果表示满意。
同时，小组非常重视员工的思想工作与沟通引导，建立了多层级的沟通机制，通过召开全体员工大会、部门会议、一对一沟通、线上答疑等多种方式，向员工详细介绍改革的背景、目标、内容与意义，解答员工的疑问与顾虑，听取员工的意见与建议，让员工充分理解改革、支持改革、参与改革，营造了良好的改革氛围。
整个人员调配与安置工作历时36天全面完成，共完成了名员工的岗位调整与安置，任命了268名各级管理人员，所有调整都平稳有序，没有出现任何人员动荡、劳资纠纷与业务中断的情况，员工的满意度达到了98.6%，为改革的顺利落地提供了坚实的人才保障。
宣传沟通与文化建设组由24名资深品牌公关专家、企业文化建设专家与新媒体运营人员组成，核心任务是完成改革的宣传推广、沟通引导与企业文化建设工作，营造良好的改革氛围，统一员工思想，凝聚改革共识，同时向外界传递集团改革的积极信号，提升集团的品牌形象与市场信心。
小组制定了详细的改革宣传方案与沟通计划，采用线上线下相结合的方式，通过集团内部网站、oA系统、企业微信、内部刊物、宣传栏、海报、视频、全体员工大会、部门会议、专题讲座等多种渠道，全方位、多角度地宣传改革的背景、目标、内容、意义与进展，及时发布改革的最新动态与成果，让员工能够及时了解改革的情况。
同时，小组还制作了改革宣传手册、视频短片、海报等宣传物料，发放到每一位员工手中，组织开展了“改革新程、共创未来”主题征文、演讲比赛、知识竞赛等活动，调动员工的积极性与参与性，让员工更加深入地理解改革、支持改革。
在对外宣传方面，小组通过全球各大主流媒体、财经媒体、行业媒体与集团官方社交媒体平台，向外界发布了集团改革的消息与相关内容，介绍了集团改革的背景、目标与意义，展示了集团对未来发展的信心与决心，引发了全球各界的广泛关注与积极反响，提升了集团的品牌形象与市场信心。
在企业文化建设方面，小组结合集团的发展战略与改革要求，对集团的企业文化进行了梳理与升级，提炼了“开放、合作、创新、共赢、担当”的核心价值观，明确了“让中华文化走向世界，让世界了解中华文化”的企业使命与“成为全球领先的文化产业集团”的企业愿景，同时组织开展了一系列企业文化建设活动，加强了员工对企业文化的认同与践行，增强了企业的凝聚力与向心力。
信息化技术支撑组由20名资深软件工程师、系统架构师、数据分析师与网络工程师组成，核心任务是完成集团信息化系统的升级与改造，构建与新组织架构相匹配的数字化管理平台，为改革的落地与集团的运营管理提供坚实的技术支撑。
小组基于新的组织架构与管理流程，对集团现有的信息化系统进行了全面的升级与改造，整合了原来分散的各个业务系统与管理系统，构建了集战略管理、财务管理、人力资源管理、运营管理、合规管理、投资管理、采购管理、客户关系管理、协同办公于一体的统一数字化管理平台，实现了数据的集中管理、共享与分析，提升了集团的数字化管理水平与运营效率。
同时，小组还搭建了全球协同办公平台，支持全球128个国家和地区的员工进行实时沟通、协同办公与项目管理，实现了跨地域、跨部门、跨事业群的高效协同；搭建了集团统一的数据中心与大数据分析平台，对集团的经营数据、业务数据、用户数据进行实时的收集、分析与挖掘，为集团的决策提供科学、准确的数据支撑。
整个信息化系统升级与改造工作历时42天全面完成，所有系统都经过了严格的测试与试运行，运行稳定流畅，功能完善，满足了集团新组织架构下的运营管理需求，为集团的数字化转型与改革落地提供了坚实的技术保障。
财务与资源保障组由16名资深财务人员、采购人员与后勤管理人员组成，核心任务是为改革提供全方位的财务与资源保障，确保改革各项工作的资金需求与物资需求得到及时、足额的满足。
小组严格按照改革专项保障基金的使用计划与审批流程，及时、准确地拨付各项改革资金，对资金的使用情况进行全程的监督与管理，确保每一笔资金都用在改革的核心环节，提高资金使用效率；同时，小组负责改革所需的各类物资、设备、办公场地的采购与调配工作，确保各项物资与设备及时到位，为改革的顺利推进提供了坚实的物资保障。
此外，小组还负责改革期间的后勤保障工作，为改革团队与全体员工提供优质的餐饮、住宿、交通、办公等后勤服务，确保大家能够全身心地投入到改革工作中。
风险防控与应急组由12名资深风险管控专家、法律顾问与应急管理人员组成，核心任务是识别、评估与防控改革过程中可能出现的各类风险，制定应急预案，及时处置各类突发情况，确保改革的平稳推进。
小组对改革过程中可能出现的战略风险、管理风险、人员风险、业务风险、合规风险、舆情风险等各类风险进行了全面的识别与评估，制定了详细的风险防控措施与应急预案，建立了7x24小时的风险监测与应急响应机制，能够在第一时间发现并处置各类风险与突发情况。
在整个改革过程中，小组共识别出潜在风险点36个，全部提前采取了有效的防控措施，没有发生任何重大风险事件与突发情况，确保了改革的平稳、顺利推进。
督查与考核组由10名资深审计监察人员与考核专员组成，核心任务是对改革各项工作的推进情况进行督查与考核，确保各项改革措施按时、按质、按量完成。
小组制定了详细的改革督查与考核方案，明确了各项工作的完成时间、质量标准与考核指标，定期对各工作组、各部门、各业务单元的改革工作进展情况进行督查与考核，对工作完成好的单位与个人进行表彰与奖励，对工作完成不好的单位与个人进行通报批评与问责，确保改革各项工作落到实处。
整个改革过程中，小组共开展了12次专项督查与3次全面考核，所有单位与个人都按时完成了各项改革任务，考核合格率达到了100%，确保了改革的顺利推进与落地实施。